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多米体育10+个咖啡品牌告诉我：新茶饮不要学瑞幸99
不久前，瑞幸财报公布，二季度营收 62.01 亿元人民币。同期，星巴克最新季报显示，星巴克中国营收 8.22 亿美元（约为 59.6 亿元人民币）。至此，
这也是瑞幸继今年 6 月 5 日宣布第一万家门店落户厦门、开启每周 9.9 元优惠活动之后，它再一次成为市场焦点。百度指数显示，近一周内，关键词“瑞幸”的搜索热度环比上涨近一倍。
这段时间，讨论最多的是瑞幸 9.9 和库迪 8.8 之间的咖啡“价格战”，目前已有不少品牌跟进。比如挪瓦咖啡在品牌四周年之际，发布了限时 7.9 元的咖啡优惠活动；幸运咖推出两杯 9.9 元活动；就连隔壁新茶饮赛道，CoCo、奈雪的茶也于 8 月 8 日宣布 9.9 元喝奶茶活动多米体育。
别看价格战打得这么欢，当读过财报之后，你会发现这并不是瑞幸业绩同比增长 88% 的关键。
那为什么还要长期打？而且不光是咖啡，连锁茶饮品牌也纷纷入局？品牌们透过价格战嗅到了怎样的行业趋势？
带着这些困惑，刀法访谈了 10+ 位咖啡行业从业者，他们当中不乏知名品牌的创始人及主理人。除了部分从业者表示“实在不方便评价同行”之外，有 6 位受访嘉宾向刀法分享了他们的最新观察，本文将结合这些内容进行展开。
上一次像瑞幸 vs 库迪这样放在台面上的价格战，还得追溯到饿了么和美团、猫眼和淘票票、滴滴和快的、京东和苏宁、极兔和四通一达……
除了滴滴快的合并之外，其他价格战最后都不了了之，比较经典的如饿了么和美团、猫眼和淘票票，到现在依然维持着微妙的“双寡头”格局。
其实咖啡界的低价竞争早在瑞幸和库迪之间就开始了。今年 2 月，CoCo咖啡曾推出低至 3.9 元/杯的美式咖啡、8.9 元/杯的生椰拿铁，优惠活动持续约 60 天，不过这一策略主要是基于 CoCo 原始的奶茶人群洞察多米体育。
今年夏天，借万店开业之际，瑞幸宣布开启每周 9.9 元感恩优惠活动。期间，每位用户每周可领一张 9.9 元券，用于消费指定产品。在前不久的业绩沟通会上，瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一宣布，要把 9.9 元活动常态化进行下去，至少持续两年。
“现在市场越来越饱和，大家的饮用习惯被培养起来了，所以对价格的敏感度也会比较高，9.9 的单价对消费者还是非常友好的。”某国际知名咖啡品牌负责人林冬评价。
报亭咖啡创始人杨本立告诉刀法，此时的价格战加速了咖啡饮品的普及化和平民化，往后，咖啡不再是“消遣品”，而成为大家日常生活的一部分。
选择在当前这个节点大搞价格战，瑞幸一定进行过深入研究，而不仅是受消费者价格敏感度的影响。刀法关注到，借价格战热度，瑞幸推出了“0 联名，0 代言，0 广告”的新品兰韵铁观音，强调这款产品取得过内部杯测第一的成绩，消费者可以直接用券购买品尝。
结合瑞幸想“让高品质咖啡进入 9.9 元时代”的初衷来看，价格战能引导用户去购买固定产品系列，既能从源头把控成本、帮助新品冷启动，又刷高了品牌认知度和好感度，还在不经意间卷到了别人，对瑞幸来说，优势太多了。
不过，瑞幸二季度财报表现优于星巴克，和 9.9 价格战暂时并没有直接的因果关系。因为价格战是从 6 月开始的。截至 6 月 30 日，活动时长只占财务报告期的不到 1/3。
财报显示，瑞幸二季度月均交易客户数为 4307 万，对比 2022 年同期的 2071 万，增长了 107.9%。
庞大的用户群体撑起了瑞幸的基本盘，而价格战，则是进一步将许多咖啡潜在人群直接转化为瑞幸的品牌用户。今年 6 月，品牌的消费用户数突破了 5000 万，显然价格战对瑞幸吸收新用户、培养咖啡消费习惯形成了有效激励。
某知名咖啡品牌负责人乔远指出，他最关注的正是瑞幸的用户数据，“当瑞幸一个月有 5000 万用户在购买他们的咖啡，其它咖啡品牌又用什么抢回失去的用户？其它品牌还有没有能力，在剩下的 10 多亿人中，找到自己的目标用户？”
换言之，价格战并不一定会让瑞幸持续当这个第一，但一定会筛掉一批基本盘不稳固的品牌。
与此同时，持续的低价营销，也会对成本和利润率会带来一定压力，具体影响得看瑞幸三季度财报表现。
在长期中，这场价格战将不断去考验瑞幸整体商业模型的坚挺程度，考验品牌对成本的把控能力。“营业额能做高，但是利润率可能还是挺有压力的。”杨本立认为。
千店以下的连锁品牌，不要轻易搞价格战——这不是刀法一家之言，而是来自多位咖啡行业资深从业者的共识。
引申一下，如果一个咖啡品牌达不到瑞幸 1/10 的体量，或者 50% 的效率，那么它参与价格战的规模效应将会被削弱很多，甚至得不偿失。
不止一位百店连锁咖啡品牌创始人告诉刀法，他们不会加入价格战，更注重品牌质感。一位精品咖啡品牌创始人还表示：“巨头们教育好了市场，喜欢精品咖啡的人群也会增长，我们希望服务好这部分人群，做精品咖啡的多元化。”
对于未来咖啡行业的趋势，结合品牌定位、调性和对应的门店数量，CoCo咖啡主理人张仲仑向刀法分享了他的观点：
咖啡赛道会更清晰地慢慢分成三大类：A-独立咖啡馆，B-千店以下连锁咖啡馆，C-千店以上连锁咖啡馆。
大众消费者从 Ｃ 或 Ｂ 入门开始接触咖啡，再随咖龄增长，慢慢对品质要求，转变为 A 的顾客。
“价格战对新茶饮的影响确实会有。有些消费者会有一种错觉，觉得同样是 10 元左右的价位，咖啡比奶茶更健康。”张仲仑说。
乔远也认为咖啡品牌的竞争对手，同行只是少数，更多还是跨行业的那些水饮、茶饮、奶饮产品，毕竟年轻人的胃和钱包是有限的，但整个 Z世代的消费，会一直沿着“质价比+健康”的趋势走下去，所以与其说这是咖啡内部的价格战，不如说这是所有线下茶饮的战争。
关于咖啡、茶饮等各类饮品大乱斗的逻辑，有投资人曾经和刀法提到一个现象。他发现，即使是有着万店光环的奶茶品牌蜜雪冰城，每当将门店开在便利店旁边，生意反而没那么好，“对部分消费者来说，10 元左右价位的蜜雪冰城就是‘喝水’逻辑。当产品价格差不多，消费者的主观性就会比较强。”
一边是多家新茶饮品牌急着跟进 9.9 优惠活动，另一边，回到这场价格战的发起者，瑞幸却隐隐有着多线并行的架势。
瑞幸官网显示，品牌已经连续五年在 IIAC 国际咖啡品鉴大赛斩获金奖，“SOE耶加雪菲”两次斩获 IIAC 国际咖啡品鉴大赛铂金奖。去年，瑞幸与昆山经济技术开发区签约，计划总投资 1.2 亿美元，建设集咖啡研发、烘焙生产、销售和物流分拨为一体的全自动化生产基地，预计年烘焙生产咖啡豆可达 3 万吨。
简单来说，在精品咖啡产品线，瑞幸也已经率先占领山头，在供给端打开了局面。
“大家可能会觉得瑞幸一直在‘咖啡奶茶化’的路上发展，但其实他们每年都会签约很多专业咖啡师，他们也在往专业的方向发展，我觉得以后他们是可以‘两条腿走路’的。”林冬认为。
瑞幸二季度总净收入 62.01 亿元，较去年同期增长了 88.0%，除了受益于月均交易客户数增长，也和销售产品数量增加以及门店增加紧密相关。
产品方面，爆品销量的增长持续拉动收入。据公开信息，瑞幸二季度共推出 24 款现制饮品，相当于平均每周就有 2 款新品上架，包括冰吸生椰拿铁、杨梅瑞纳冰等等。其中，冰吸生椰拿铁首周销量超过 666 万杯，推动生椰系列产品 7 天销售额突破 2.4 亿元。
最新官方数据显示，瑞幸新品中国茶咖系列七天销量突破 625 万杯，而在 8 月 8 日，瑞幸全产品线 万杯，这说明瑞幸的爆品神话还在继续。
门店方面，从数量看，瑞幸二季度末总门店数达 10836 家，其中 7188 家为自营门店，3648 家为联营门店，环比上个季度末分别增加 13.91% 和 19.96%；从收入看咖啡，自营门店二季度收入同比去年增长 85.2%，联营门店收入同比增长 91.1%。更加轻资产模式的联营门店的发展，已成为瑞幸门店收入的重要增长动力。
现在，在价格这面“照妖镜”下，有些品牌内部原本就存在的问题会纷纷暴露。而瑞幸，早已做了充分准备。
在品牌基建上，瑞幸有三宝：爆品研发能力，数字化建设及运营系统，线下万店体量。
还是先说产品。有人说瑞幸能出爆品是因为会营销，其实并不尽然。关键在于，瑞幸拥有一个以人为本、由产品驱动的团队。
如果你点开瑞幸官博主页，会发现它是少有的把 9 张封面额度全部用掉的官方，图中都是近期新品。
这种高频上新节奏其实从 2021 年就开始了，也从那时起，瑞幸的产品越来越被市场认为是“咖啡味的奶茶”。
前述品牌人乔远和刀法分享了一个“冷知识”：星巴克在 1994 年 6 月收购咖啡联谊公司后，沿用了被收购公司的一款产品的名字——星冰乐。自此之后的 29 年，星冰乐一直是星巴克的头牌产品之一，“星冰乐的本质就是一款咖啡味的奶茶，即‘咖啡+奶’兑一切。瑞幸后来通过技术和营销手段，放大了‘咖啡味的奶茶’的曝光率和消费率。”
相比海外用户对黑咖啡的欢迎程度，瑞幸团队关注到，中国这一代年轻消费者更爱喝奶咖。
那什么样的奶咖是更多消费者喜欢的呢？对此，瑞幸咖啡高级副总裁&产品研发负责人周伟明曾公开表示：中国消费者能接受的饮品菜单结构还没有定论，所以瑞幸需要不断推陈出新来摸索这个菜单边界。
生椰拿铁正是基于这个洞察推出的新品之一，它的火爆来得有些意外，但又在情理之中，因为国人很早就有饮用椰奶的基础。
瑞幸团队会将各种原料和口味进行数字化记录，量化追踪饮品的流行趋势。比如用数字将水果的香气、酸味、甜味去分解，看能否和咖啡的风味相结合，然后通过这些数据得出无数种产品组合，方便研发人员去查询还有哪些奶咖、果咖值得去尝试。
更重要的是，瑞幸从开店选址到门店运营，都以数据为驱动。通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统，瑞幸将门店选址、门店全运营管理周期以及人才培养等业务功能实现了全面系统化管理。
比如在拓店中，瑞幸结合内外部数据生成外卖热力图，提高选址质量。在食品安全方面，所有物料在系统中都可以被追踪，小到一款物料到期，系统都会自动预警提示报废处理。再比如瑞幸自有客服团队，搭载这套系统后，不仅可以缩短内部反馈流程，还能根据消费者反馈的问题及时溯源和改进。
到目前为止，瑞幸已经是国内线下门店数量最多的连锁咖啡品牌，万店体量为品牌提供了覆盖数亿用户的终端。
而这些终端就像品牌的一个个分身，既具备传统零售业标准化和工业化特征，又能实现流程数据的可视化和沉淀，最终达到管理操作的简单、高效、统一。
有了这些扎实的基建，才能保证前端供给和品控，才有之后百万销量爆品生酪拿铁、冰吸生椰拿铁、茶咖系列等。就连喜爱度仅有 7% 的瑞幸水果冰萃系列，也收获了高粘性的粉丝，不少人还在社交平台争当“自来水”。
也因为后端稳固，才能支撑着产品美誉度和话题讨论度，接住了一次次营销活动带来的流量。
2020 年 12 月，瑞幸表示已与美国证券交易委员会（SEC）就部分前员工涉嫌财务造假事件达成和解，条件是支付过亿美元的罚款。直到 2022 年 4月，瑞幸终于宣布已完成债务重组。
走出财报造假阴霾后，瑞幸在消费市场可谓一路飞升。仅去年一年内，瑞幸累计推出近 140 个新 SKU，全年售出约 9 亿杯饮品，营收规模首次突破百亿，全年整体营业利润首次扭亏为盈。
瑞幸用自己的品牌成长史书写了一部“重生文”。今天，想要了解中国的咖啡市场，势必要读懂瑞幸，但又不必唯其马首是瞻。
中国的消费市场，太大也太复杂，“价格战”这类项目，看似是营销手段，实则是资本实力和供应链资源的比拼，入场需谨慎。
莫愁前路无知己。做精品咖啡也好，做咖啡风味的饮品也好，不管是追求空间体验、口感还是便捷，关键是在于找到符合品牌定位下“人-货-场”相适配的商业模型。
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